人才培养没做到位，高薪也留不住人才职场网

人才培养没做到位，高薪也留不住人才

薪酬是激励员工最基本和最直接的形式。

但是，伴随着经济社会的发展、员工需求层次的增多，仅用薪酬激励已经不能满足员工的需要，尤其现今90后新生代员工已成为职场主要力量，他们的需求更是呈现出个性化和多元化的特征。

他们工作看薪资，更看心情、看兴趣。如果工作顺心，薪资少点无所谓；如果工作不顺心，即使薪资高也不感冒。

研究表明，高绩效可以给员工带来更高的工作满意度。

企业提供给员工最好的福利就是工作本身，包括工作内容，以及工作所带来的加薪、晋升和团队之间的信任等。当员工的满足感来源于工作本身时，员工会更享受工作，更容易被激励，取得更好的绩效。

哈佛大学教授、美国著名心理学家麦克利兰将人的驱动力分为3种：

成就需要。对成功的渴望，希望做到最好的需要。
权力需要。影响或控制他人且不受他人控制的需要。
亲和需要。建立友好亲密的人际关系的需要。

有强烈成就需要的人，能将事情做得更完美，提高工作效率，他们追求克服困难和解决问题之后的成就感。

更快速的职业发展就是为了满足员工的成就和权利需要，让员工从成长中获取自信，从而激发员工的内在驱动力，为企业创造更多的价值。

01 让合适的人有舞台

在员工成长方面，企业一方面要为员工搭建清晰的职业发展路径，另一方面也要提供必要的培训、辅导和支持，帮助员工在职业路径上更快、更稳地发展。

著名猎头公司Michael Page《2017年中国薪资与就业报告》显示，吸引并留住人才排名前三位的举措为职业发展、加薪、学习与发展。

这也说明了国内人才市场的一个发展趋势：与薪资一样，较好的职业发展前景和培训机会成为吸引人才的关键因素。

职业发展路径描绘的就是员工在企业内部岗位的晋升路径，包括纵向发展和横向发展。

通常来说，企业可以将内部的岗位分为专业序列和管理序列两大类。

两类序列的起点都是一样的，但当员工有了一定经验后就会出现分水岭，员工可以选择在专业序列上发展，也可以选择走管理序列，两个通道之间在未来也可以转换。

专业路径一般培养的是专才，员工一般专注在某个技术领域的积累，越往上发展，说明在该领域内专业性越强。

另一个是管理通道，未来通过带领团队、管理他人来完成工作，该序列对于员工的领导能力要求越来越高。

对于员工来说，纵向的晋升通道不是唯一的路径，不同的纵向通道之间可以横向发展。

例如，专业通道的人可以转向管理岗位，这就是熟知的双通道或多通道的晋升（图1）。员工可以根据自身能力现状和组织发展需求，选择最合适的发展路径。

图1 职业发展双通道

职位等级体系的设计能够让员工知道自己未来发展和改进的方向，引导员工提升。

由于企业所处的发展阶段和岗位类别不同，每个企业的职位等级体系也有所不同，企业要建立符合企业发展及员工特点的职业发展路径。

对于企业来说，职业发展路径的描述只是第一步，更重要的是让员工知道每一级别的标准和要求。

同时企业应该在职位晋升体系中设立科学的评估体系，对每位员工进行合理的评估，了解员工能力现状，明确差距和改进方向，并且通过培训发展体系给予员工能力提升支持。

只有这些体系逐渐建立和完备，才算真正为员工搭好了一个供其发展的大舞台。

02 在实战中培养人才

为了帮助员工在职业发展路径上发展得更快，企业需要提供必要的培训与指导。提到人才培养，管理者第一个想到的就是“721学习法则”。

721学习法则认为成人学习70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决；20%来自他人的反馈及与其他角色榜样一起工作并观察和学习该榜样；10%来自正式培训和自我学习。

3种方式任何一种单独使用都不能取得培养最大化的效果，需要有机地整合在一起。

德锐咨询通过实践发现：高效的培养方式是以实践培养为主、培训为辅，遵循“理论与方法论学习—实践应用与检验—经验总结与复盘”这一逻辑过程的。

员工根据理论学习内容，在岗位中边应用边总结，不断调整，形成可靠的经验与技能。在众多实践性的发展项目中，“挑战性任务”和“轮岗”是两种最常用、效果也相对最为显著的人才培养方式。

美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯通过对员工的激励研究发现：

按时计酬的职工每天一般只需发挥20%～30%的能力就足以保住饭碗。但是，如果能够充分调动其积极性，那么他们的潜力能发挥到80%～90%。

给有强大学习能力的高潜力人才分配挑战性的任务，能够使其在压力下激活内在动力和潜力，在不断挑战新任务的过程中脱胎换骨，实现能力的突破。

岗位轮换也是快速提升员工能力的实践性发展方式之一。岗位轮换有利于员工了解不同岗位的工作内容，培养人才的多角度思考能力。

在进行梯队人才培养时，企业必须量身定制轮岗路径，轮岗的岗位必须让培养对象充满挑战感和紧迫感。

相比于其他传统的培养方式，轮岗所需的资源更多、难度更大，所以更适用于少部分重点人员的培养，并不是所有人都需要轮岗，也不是所有人都适合轮岗。

为保障轮岗的顺利实施，轮岗设计还需要遵循一些实施步骤，如轮岗实施的预评估、轮岗对象的选择、轮岗周期的选择、轮岗路径的设置等。

只有精心地设计轮岗，才能提高轮岗的成功率和人才培养的速度（表1）。

表1 轮岗和传统培养模式的区别

03 授权与指导相结合

德锐咨询提到的高效人才培养模型包括4个部分：培养值得培养的人，培养能够培养的能力，在实战中培养人才，让有培养能力的人成为管理者。

管理者是人才培养的具体实施者和第一责任人，处于核心地位，他们的培养能力直接决定了人才培养的效果。

“人”的时代对管理者的要求变得很高，现在的管理更讲究赋能与指导、尊重与授权、共创与共享，管理者必须转变命令式任务管理的思维。

知识型员工和优秀的员工都有个性和主见，他们希望在工作中得到一定的授权，能够按照自己的想法开展工作。

优秀的管理者会给予员工为实现远大目标而重新定义工作内容的自由；让员工自由选择，用最合适的方式开展工作；给予员工平衡短期发展与长期发展的自由。

管理者们要做的就是明确目标，在过程中进行跟踪、辅导和评估。跟踪的不仅是工作进展，还有员工的工作方法和心理状态，尤其关注风险点的把控。

管理者也必须适时地给予指导，通过一些正式和非正式的沟通，对员工的阶段性工作进行总结，帮助其快速提升能力（图2）。